A. Memahami disrupsi itu sendiri

            Era disrupsi yang kita bicarakan saat ini adalah sebuah era dimana sistem dominan yang sudah bercokol lama -dalam bentuk brand/merek, peraturan, manajerial, pola pikir- kemudian terganggu/diganggu/disrupted oleh sebuah inovasi yang datang entah darimana, tidak dikenal dan tidak diprediksi, sehingga pada awalnya sering disangkal kehadirannya oleh pemain lama yang mapan, atau mereka yang tidak siap dengan perubahan. Kemudian pada akhirnya mereka terdisrupsi (english: disrupt; drastically alter or destroy the structure of; Cause radical change in industry or market by means of innovation) oleh gelombang baru inovasi yang tak terbendung.

            Dengan demikian, disruption adalah sebuah inovasi. Ia adalah inovasi yang akan menggantikan seluruh sistem lama dengan cara-cara baru. Disruption berpotensi menggantikan pemain-pemain lama dengan yang baru. Disruption  menggantikan teknologi lama yang serba fisik dengan teknologi digital yang menghasilkan sesuatu yang benar-benar baru dan lebih efisien, juga lebih bermanfaat.

                “disruption menggantikan ‘pasar lama’, industry, dan teknologi, dan menghasilkan suatu kebaruan yang lebih efisien dan menyeluruh. Ia bersifat destruktif dan creative!” –Clayton Christensen

                Inovasi memang sejatinya destruktif sekaligus kreatif. Karena itulah selalu ada yang hilang, memudar, lalu mati. Semua potensi itu menimbulkan ketakutan yang membuat kita membentengi diri secara berlebihan. Di sisi lain, ada hal baru yang hidup. Jadi meski ada lapangan kerja yang hilang, selalu ada yang menggantikannya – yang membutuhkan kreativitas, semangat kewirausahaan, dan cara-cara baru.

            Tetapi apakah disrupsi akan menghabisi semua pemain lama? Ada pengecualian, pengecualian itu terjadi jika kita benar-benar cerdik berinovasi, me-reshape model bisnis dengan cara-cara baru. Pengecualian itu juga terjadi apabila para elite dan masyarakatnya mau me-reshape undang-undang atau peraturan lama atau memberi ruang sedikit lebih luas pada pembaruan

Lalu apa sebenarnya yang membuat era disrupsi itu terjadi?

            Semua ini terjadi karena kemajuan teknologi. Pertama teknologi mengubah manusia dari peradaban time series menjadi peradaban real time. Dengan gaya statistik time series kita menginterpolasi data-data masa lalu untuk memprediksi masa depan. Di masa kini, semua hal menjadi serba real time. Data hari ini, pada detik ini juga langsung terolah dalam big data dan secepat itu pula bisa disimpulkan dan ditindaklanjuti.

            Time series statistic menghasilkan indikator-indikator lagging (ketinggalan). Meski perhitungannya benar, basis data yang digunakan adalah masa lalu yang sudah lewat. Sedangkan peradaban real time bisa menghasilkan indikator terkini, yaitu saat ini ketika kita sedang menghadapinya sehingga lebih relevan untuk membuat keputusan. Itu berkat teknologi analisis big data.

            Kedua, era bisnis masa lampau mensyaratkan semua aset produksi harus dimiliki sendiri, kini kita hidup dimana aset-aset konsumtif (gedung properti, mobil, motor, kapal, karyawan dsb) terbuka untuk digunakan bersama, saling berbagi, dan tak harus dimiliki sendiri untuk memulai sebuah bisnis.

            Ketiga, teknologi masa lalu tak memungkinkan kesegeraan. Namun sekarang, kita bisa mendapatkannya begitu kita menginginkannya pada saat itu juga (on demand). Jarak sudah mati; stok digital, data, dan armada sudah dipindahkan ke dekat lokasi yang dibutuhkan konsumen. Teknologi dan algoritma bigdata memungkinkan kita melakukannya.

            Keempat, kurva penawaran-permintaan yang dulu kita palajari adalah permintaan dan penawaran tunggal. Kini kita hidup dalam dunia apps (aplikasi mobile) yang pada saat bersamaan dikerjakan oleh puluhan, bahkan ribuan jejaring yang mempercapat disrupsi.

            Kelima, musuh-musuh (kompetitor) sudah tidak lagi kasat mata. Mereka langsung masuk ke sasaran-sasaran utama, kepada konsumen, dari pintu ke pintu, langsung. Seperti restoran online yang tak memerlukan wujud fisik, namun dapat melayani pesanan langsung pada konsumen, diantar langsung ke pintu rumahnya. Ini terjadi dalam segala sektor, mulai dari pangan, pariwisata, angkutan, obat dsb. Mereka datang dari jauh dalam peradaban global, melalui teknologi dan tangan jutaan orang di sekitar kita.             Cragun dan Sweetman  (2016) mengidentifikasi lima pemicu gelombang disrupsi yang terjadi sejak 1980. Tercatat hingga tahun 2015 kita telah melewati sekitar 20 episode kejutan yang dibagi dalam lima kategori penyebab yaitu; Teknologi (khususnya IT), Teori manajemen (pengelolaan SDM, kepemimpinan, produksi dan bisnis), Peristiwa Ekonomi (peran negara, bank sentral, fluktuasi penawaran-permintaan), Daya Saing Global, dan Geopolitik.

Tahun	Kejutan Global	Kategori
1981	Meningkatnya perhatian pada kompetisi	Daya Saing Global
1989	Perangkat komputer dan software user-friendly	Teknologi
1991	Jatuhnya Uni Sovyet	Geopolitik
1991	Kepemimpinan vs Status-Quo	Teori Manajemen
1993	Penyatuan Pasar: Uni eropa	Geopolitik
1995	Reengineering Business Processes	Teori Manajemen
1995	Harmonisasi Telekomunikasi Global	Teknologi
1995	PC, Konvergensi	Teknologi
1996	Kegiatan komersial menggunakan World Wide Web	Teknologi
1997	Era awal E-commerce	Teknologi
1999	Downsizing dan Pemutusan Hubungan Kerja	Ekonomi
2001	Perang terhadap Terorisme	Geopolitik
2004	Implementasi Outsourcing dan Offshoring	Teori Manajemen
2006	Penyebarluasan Smartphone	Teknologi
2007	Social Media	Teknologi
2008	Ancaman resesi Subprime Mortgage Crises amerika	Ekonomi
2010	Standarisasi kantor virtual dan pengenalan Business Model baru	Teori Manajemen
2011	Arab Spring	Geopolitik
2012	Eskalasi Cloud Computing	Teknologi
2015	Jatuhnya harga minyak mentah dunia	Ekonomi

Dapat kita perhatikan, manusia menghadapi krisis atau masalah di setiap zaman, dan manusia juga selalu menemukan cara untuk mengatasinya. Namun dalam prosesnya, selalu ada ribuan korban, yaitu mereka yang gagal beradaptasi, yang kondisi internalnya tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan, dan yang terikat dengan cara berpikir masa lalu.

Perubahan gaya konsumsi

            Kita ambil contoh mengenai ekonomi berbagi (sharing economy). Karena cara-cara terkini banyak yang baru dikenal, maka para pemimpin tak serta merta paham apa yang sedang terjadi. Tentang bagaimana lapangan pekerjaan lama hilang, dan bagaimana pelaku-pelaku usaha baru menggantikannya

            Kaum muda sudah mulai meninggalkan ekonomi memiliki, yang dimasa lalu mengakibatkan semua orang ingin menguasai aset-aset produktif, sehingga banyak aset pribadi menganggur sementara di sisi lain banyak orang yang butuh namun tidak dapat mengakses aset tersebut. Ketimpangan itu mendorong mereka beralih ke ekonomi berbagi atau ekonomi akses. Bagi mereka, yang penting sesungguhnya bukan memiliki, tetapi ada atau tidaknya akses pada barang-barang itu dan semangat menghidupi.

            Kita ibaratkan penumpang transportasi online yang memiliki akses ke beragam jenis kendaraan yang diperlukannya. Mereka merasa lebih nyaman karena tidak perlu memusingkan perawatan, parkir, dan biaya ini itu. Selama akses untuk menggunakan terbuka luas, tak ada apapun yang perlu dikhawatirkan. Hal ini jauh lebih efisien ketimbang memiliki kendaraan sendiri.

            Begitu juga sektor pariwisata, travelling sedang ramai-ramainya, namun yang menuai keuntungan bukanlah jaringan hotel raksasa internasional, melainkan perusahaan platform seperti AirBnB, RedDoors, OYO yang tidak memiliki satupun aset property sama sekali. Mereka berbagi keuntungan dengan pemilik-pemilik rumah dan kamar – rakyat biasa diseluruh dunia. Terjadi gotong-royong global yang memukul semua pemain lama.   

Dari Produk ke Platform

            Orang-orang lama terbiasa dengan realitas dunia riil, fisik dan terlihat. Itu adalah dunia konvensional dengan segala produk-produknya (Toyota, Honda, Mercedes, Matahari, Ramayana, BRI, BCA, Mandiri, Hilton, JW Marriot dll). Produk-produk itu kita sebut sebagai produk dengan mata rantai linear. Ada satu produsen, single supply, lalu ada single group of demandyang kita sebut konsumen.

            Kini dunia telah berubah menjadi serba-berjejaring, bukan lokal, tetapi global. Inilah yang menjadikannya rumit dan sulit dikendalikan negara apabila masih menggunakan cara-cara lama. Bagi para pelaku usaha dalam dunia baru ini, sharing is the new buying. Mereka bukan hanya membeli, tetapi melakukan ekonomi berbagi. Terbentuklah jejaring antara sesama konsumen, bahkan sesama pemasok. Hukum supply-demand sudah berubah dari apa yang kita pelajari dari teori-teori ekonomi klasik. Saat ini terdapat kelompok pemasok dan kelompok besar konsumen yang interaktif. Mata rantai yang terbentuk menjadi tidak linear melainkan berbentuk platform.

            Begitulah platform ride sharing seperti Uber, Gojek, atau room sharing seperti AirBnB, Airy Room, OYO. Ada kelompok pemasok (pemilik kendaraan, property) bergabung dalam dunia apps. Lalu ada kelompok konsumen yang tidak saling mengenal tetapi tergabung dalam jejaring sebagai pengguna layanan apps tersebut.

B. Dimana Kita Dalam Era Disrupsi?

            Disrupting or disrupted, pemuda dan semua golongan yang terkena dampaknya hanya punya dua pilihan tersebut. Teori disruption memprediksi terjadinya disrupsi besar-besaran. Siapkah kita menghadapi bencana atau memanfaatkan kesempatan ini? Tahun 1997 Clayton M. Christensen memperkenalkan teori yang kemudian dikenal sebagai disruption. Kata disruption ini menjadi sangat populer karena bergerak sejalan dengan muncul dan berkembangnya aplikasi-aplikasi teknologi informasi dan mengubah bentuk kewirausahaan biasa menjadi start-up.

            Jika ada yang membandingkan disrupsi dengan revolusi, ya benar disruption betul-betul suatu revolusi.. Sejak krisis ekonomi Asia (1997) dan Amerika Serikat (2008), anak-anak muda diseluruh begitu bergairah membangun start-up ketimbang mencari pekerjaan. Mereka bukan sekedar berwirausaha, melainkan “mendisrupsi” industry, meremajakan, dan membongkar pendekatan-pendekatan lama dengan cara-cara baru.

            Pemain lama (incumbent) yang tak berdaya biasanya akan mengarahkan senjata terakhirnya, yaitu tenaga kerja yang terancam menganggur (jika perusahaan mereka collapse) untuk menekan regulator (unjuk rasa ke pemerintah). Begitulah respon dari mereka yang terdisrupsi. Semakin menarik karena regulator yang berkuasa  biasanya ketinggalan zaman dan tidak tahu apa yang terjadi.  

            Pemerintah juga merasa rentan karena inovasi-inovasi baru itu bepotensi mengancam pendapatan mereka dari sisi perizinan. Regulator belum paham dan tidak berfokus pada partisipasi ekonomi rakyat (khususnya kaum muda perkotaan), melainkan terfokus pada apa yang tertulis dalam mekanisme perizinan dan pungutan yang mereka terima. Disruptive economy membutuhkan disruptive leader, disruptive bureaucrat, dan disruptive mindset.

            Sebelum kita sampai pada tahapan yang harus dicapai oleh masing-masing kita (agar tidak terdisrupsi oleh pendatang-pendatang baru) yaitu self-disruption, berikut ini adalah poin-poin untuk memahami teori disrupsi, memahami teori perlu agar kita tidak bergerak dalam ruang gelap tanpa pemahaman yang cukup.  

            Disrupsi…;

• Adalah suatu proses. Ia tidak terjadi seketika. Dimulai dari ide, riset atau eksperimen, lalu proses pembuatan, pengembangan business model. Ketika berhasil, pendatang akan mengembangkan usahanya pada titik pasar terbawah yang diabaikan incumbent, lalu perlahan-lahan menggerus keatas, ke segmen yang sudah dikuasai incumbent.
• Memasuki pasar dengan business model baru, yang berbeda dengan yang sudah dilakukan pemain-pemain lama. Karena itu, inovasi business model menjadi penting.
• Tidak semua disruption sukses menjadi pelaku disruption atau menghancurkan posisi incumbent.
• Incumbent tak harus selalu berubah menjadi disruptor. Ada banyak strategi yang bisa ditempuh incumbent, termasuk meneruskan sustainable innovation dan membentuk unit lain yang melayani disruptor.
• Teknologi bukan disruptor, tapi enabler. Selain TI, alat-alat baru lain dibutuhkan untuk mendukung keberhasilan.
• Disrupsi dapat menyebabkan deflasi, harga turun, karena disruptor memulai low cost strategy.

Pelajaran dari Nokia dan Kodak

            Pada 1970-an dunia hanya mengenal rol film merek Kodak dan Fuji. Kini Kodak telah tiada, sedangkan Fuji berevolusi ke dunia digital (lab, health dll). Sepuluh tahun yang lalu kita menyebut Nokia sebagai “HP sejuta umat” tapi pada 2013 kita melihat divisi handset Nokia diakuisisi Microsoft. Apa yang terjadi dengan strong brand itu?

            Ketika berhadapan dengan menurunnya revenue from sales, biasanya eksekutif mempersoalkan marketing. Yang satu mengotak-atik branding, yang lain membongkar sales, komisi penjualan, packaging, dan seterusnya. Padahal masalahnya bukan disitu. Masalahnya bukan di dalam tubuhnya, melainkan sesuatu yang telah berubah. Kalau perekonomian masih tumbuh, sementara usaha anda mengalami kemunduran, itu pertanda ada lawan-lawan baru yang tak terlihat. Temukanlah.

            Nokia pernah menjadi sahabat banyak orang di dunia, berawal dari merek sepatu menjadi ponsel dengan pendekatan ‘human touch’dan ‘connecting people’. Bentuknya jauh lebih fashionable daripada pesaing-pesaingnya; Motorola atau Ericsson. Namun tiba-tiba global market share nya mengerucut, tinggal 15%. Ketika itu terjadi, eksekutif Nokia melakukan hal serupa seperti perusahaan-perusahaan lainnya: mengotak-atik keunggulan brand-nya. Mereka lalu menjalin hubungan dengan Microsoft, yang tertarik menyebarluaskan software windows phone (penjualan PC global sedang drop, sehingga Microsoft perlu beralih ke bisnis mobile devices.

            Solusi tersebut terbukti keliru. Brand Microsoft tak mampu menjadikan Nokia lebih baik. Pasar telah beralih ke Android dan Nokia terlalu terlambat menanggapinya. Analis bisnis juga mengatakan, akuisisi Microsoft atas Nokia handset juga tak mampu menjadikan Microsoft seperti Apple yang telah terlanjur memiliki loyalis dalam kategori mobile devices.

            Pada 1980-an Sony mulai menjelajahi kamera digital, Fuji juga menangkap peluang itu, Kodak memilih duduk manis. Fuji malah menambah dana riset untuk teknologi digital. Pada 1999, total investasi risetnya di sektor digital mencapai 2 miliar dolar AS. Dengan demikian, pada 2003, mereka telah memiliki lebih dari 5000 digital processing lab. Mereka juga menjelajahi dunia kesehatan (rontgen, office automation dsb).

            Bagaimana reaksi Kodak? akhirnya Kodak hanya berkutat diseputar marketing: branding, location, pricing, packaging, advertising, dan seterusnya. Ketika Fuji telah menguasai digital processing lab, Kodak baru memiliki beberapa puluh unit saja. Inilah awal kemunduran Kodak, dengan resiko brand yang kuat pun bisa mati kalau hanya menjalankan marketing strategy. Penjualan yang turun bukanlah melulu akibat marketing salah, melainkan sesuatu telah berubah.

            Nokia dan Kodak diduga mengalami fase kepunahan karena tetap dengan pendekatan ‘produk’, tatkala dunia telah beralih ke teknologi informasi. Pada masa kejayaannya, dalam banyak kesempatan Nokia selalu mengedepankan ‘produk’ sebagai andalannya. Produk di desain dengan unik dan di proses menurut teori mata rantai nilai (value chain) yang konvensional. Sedangkan Apple di era “Steve Jobs return” langsung menyatakan dirinya sebagai telepon pintar dengan kekuatan jejaring Appstore yang menghubungkan beragam kebutuhan dan ekosistem kehidupan manusia. Apple menjadi fasilitator platform yang mengembangkan beragam jejaring, user to user, hal yang sama juga yang dilakukan Android-nya Google. Lalu kita lihat perbandingan antara Kodak dan Instagram, yang satu benar-benar menawarkan produk, yang satunya menawarkan kehidupan.

Self-Disruption

                Kita kembali lagi pada disrupting or disrupted. Sesungguhnya sedikit sekali diantara kita yang memiliki kecenderungan alami untuk dapat melihat kesenjangan atau gap sebagai sebuah peluang, bukan sebuah ancaman. Kesenjangan itu adalah modal untuk melakukan disrupsi, sesuatu yang berbeda akibat dari inovasi yang tak terpikirkan sebelumnya. Barangnya bisa sama, tetapi model bisnisnya berbeda. Para incumbent menganggap inovasi seperti itu sebagai penyimpangan, dan bagi mereka cara itu adalah ancaman, bukan peluang.

            Namun sebelum kita mendisrupsi organisasi, produk, dan rencana bisnis, kita perlu melakukan self-disruption: meremajakan cara berpikir agar lebih realistis. Self-disruption berarti kita berdamai dengan dinamika baru, mengubah ancaman menjadi peluang, membuat lebih sederhana, tentunya dengan teknologi baru.

            Meremajakan cara berpikir, ya mindset. Mindset adalah bagaimana manusia berpikir yang ditentukan oleh setting yang kita buat sebelum berpikir dan bertindak. Sama seperti kita men-setting ponsel sebelum kita gunakan, setting suara, bahasa, dan fitur-fitur lainnya. Incumbent banyak dihancurkan oleh disrupsi karena incumbent selalu melihat dengan ‘pengalaman’nya. Kalau saja ia memiliki disruptive mindset, ia bisa menjadi kreatif dan tak takut melihat perubahan yang seperti dilakukan anak-anak muda tanpa beban masa lalu.

            Beberapa contoh kasus dalam sebuah kompetisi, hanya mereka yang bermental terbuka dan siap menerima kebaruan dari luar diri mereka yang akan keluar sebagai pemenang kompetisi. Mental disruptive ini tidak terikat oleh pengalaman atau aturan baku yang kaku pada masa lalu, melainkan sikap terbuka terhadap masa depan.

C. Penutup

            Kata kuncinya adalah; buatlah diri kita selalu tetap relevan. Sebagai perumpamaan kita ambil contoh karir manusia, apapun profesinya, apakah anda pemegang gelar master yang ingin jadi dosen lalu bercita-cita ingin jadi guru besar dan ilmuwan yang dihormati atau berhenti begitu menjadi dosen. atau musisi yang ingin tetap dikenal sepanjang hayat melalui lagu fenomenal atau berhenti begitu muncul di televisi dan meluncurkan satu album, atau atlet yang suatu ketika berubah menjadi pelatih, dsb.     

            Sekali anda merasa sudah final, maka karir anda sudah selesai. Karir seorang ilmuwan bisa sudah berhenti lama saat ia selesai menjadi dosen dan berhenti menulis, namun dengan tetap melakukan penelitian dan menulis membuat dirinya tetap relevan.

            Dunia sekitar kita saat ini berubah terus-menerus, mereka berlari sangat kencang dibantu oleh para pengembang teknologi yang bukan saja memperbaharui kecepatan dan alat, melainkan juga business model, business process, dan engagement yang mereka tawarkan. Selain itu, semua orang terus menuntut perbaikan hidup. Dan perbaikan hidup akan membuat manusia berpindah (shifting) ke hal yang baru dan yang lebih efisien.                

“Adaptive all the time is the key for being able to shift ahead” –Maryam Bambarin, Former CEO of Hyatt